생산성

“생산성 높은 기업이 가장 창의적인 기업이다!” ‘쥐어짜기’ 방식에서 ‘창의 중심’으로, 개인과 기업의 ‘생산성 개선’에 관한 명쾌한 해법! - 공장의 낡은 개념 취급 받았던 ‘생산성’이 창의 중심의 실리콘밸리에 새로운 화두로 부상하고 있다! - ‘야근’과 ‘특근’을 강요하는 시대, ‘생산성’은 어떻게 기업과 개인에게 놀라운 결과를 안겨주는가? - 관행적으로 반복되는 업무의 악순환에서 벗어나, 창의적인 ‘빈’ 시간을 만들어내는 법 - 생산성 중심의 ‘업무 방식’, ‘커뮤니케이션’, ‘아이디어 개발’… 조직과 개인의 ‘생산성’ 지침서! 조직과 개인의 생산성이 무엇보다 중요한 시대다. 아마존이나 구글처럼 혁신적인 비즈니스 모델을 창출하지 못하는 이유를 혁신을 만들어내는 토대에 문제가 있기 때문이라 생각하지만 이는 명백한 착각이다. 생산성에 대한 의식이 매우 낮고, 반복되는 업무를 단시간에 끝내기 위한 어떠한 노력도 하지 않기 때문이다. 즉 생산성 중심의 업무 방식을 가졌는가의 여부다. 세계적인 혁신 기업들은 철저히 업무의 효율을 추구한다. 그리고 남은 시간을 ‘혁신을 위한 시간’으로 적극적으로 활용함으로써 더 높은 혁신 기업으로서 높은 가치를 유지할 수 있다. 이 책은 단순히 비용 절감에 맞춰진 쥐어짜기식 성과 극대화가 아닌 일상적인 업무와 커뮤니케이션 등에서 발생하는 낭비 요인을 과감히 제거함으로써, 창의적인 발상을 극대화할 수 있는 방법을 제시한다. 성과주의 중심의 관성화된 기업문화에 답답함을 느끼고 있거나, 개인의 과감한 업무 혁신을 원하는 독자라면 큰 도움을 얻을 수 있는 책이다. “애플과 구글은 왜 ‘생산성’에 집중하는 걸까?” “혁신이 높은 생산성으로 이어진다는 말은 누구나 다 인정하는 사실입니다. 그러나 높은 생산성을 추구해야 혁신이 이뤄진다는 사실에 관해서는 선뜻 동의하지 못합니다. 생산성에 연연할 때 창의적이지 못할 것이라는 잘못된 믿음 때문입니다. 그러나 애플, 구글 등 혁신 기업들을 보면, 높은 생산성을 추구한 결과 혁신적인 제품과 비즈니스를 선보였다는 것을 알 수 있습니다. 통상적인 고정 업무를 획기적으로 줄임으로써 새로운 아이디어나 시도에 투자할 시간과 자금을 집중할 수 있었기 때문입니다.”_본문 p. 48 흔히 사람들은 ‘생산성’이라는 개념이 ‘창의적인 영역’에 적합하지 않을 것이라고 믿는다. 효율을 중시하는 듯한 인상을 풍기는 ‘생산성’ 개념은 공장처럼 매뉴얼로 짜인 단순한 업무에나 적합한 개념일 뿐 창의적인 영역에 부적합하다는 것이다. 한마디로 낡은 개념쯤으로 치부하곤 한다. 그러다 보니 아마존이나 구글처럼 혁신적인 비즈니스 모델을 창출하지 못하는 이유로 혁신을 만들어내는 ‘아이디어의 빈곤’을 탓할 뿐, ‘생산성’에 대한 개념이 없기 때문이라고 생각하지 않는다. 그러나 이는 ‘생산성’에 대한 잘못된 편견에서 비롯된 것이다. 결론부터 말하자면 생산성 향상에 무관심한 기업이 연달아 혁신을 일으키는 기적은 없다. 조직 전체가 ‘생산성 향상’을 의식해야만 혁신이 일어나는 토대가 마련된다. 실리콘밸리의 혁신 기업들은 생산성에 대한 의식이 매우 높고, 루틴한 업무를 최소화하거나 제거함으로써 창의적인 활동에 더 많은 시간을 투자할 수 있도록 한다. 즉 생산성 중심의 업무 방식이 혁신적인 기업으로서 높은 가치를 유지할 수 있는 밑거름인 셈이다. 창의·혁신 기업과 개인의 업무력 향상을 위한 ‘생산성 교과서’ 리더는 조직의 생산성 향상을 위해 관리자로서 역할을 수행해야 합니다. 다수의 리더들은 부하직원을 육성하는 일보다 우선 눈앞의 성과가 더 중요하다고 판단합니다. 성과를 올리는 것이 부하직원을 육성하는 것보다 짧은 시간 안에 가능하다는 믿음과 부하직원을 제대로 육성할 수 있을지에 대한 의구심을 갖는 것입니다. 그러나 이는 장기적인 생산성 향상을 목표로 한 조직의 관점에서 보면 매우 잘못된 생각입니다. 혁신 기업들은 지속적으로 부하직원을 육성함으로써 뛰어난 성과를 성취하고 있습니다._본문 p. 143 비즈니스 현장에 실질적으로 기업과 개인이 ‘생산성’을 끌어올리는 방법은 무엇일까? 이 책에는 이에 대한 해답이 담겨 있다. 저자 이가 야스요는 로봇, IT, 서비스 분야 등 일본 주요 혁신 기업들에 ‘생산성’의 개념을 자리 잡게 한 이 분야 최고의 전문가로 손꼽힌다. 그는 생산성 중심의 경영과 인재 정책에 답이 있으며, 루틴한 업무, 비정규직 활용, 불분명한 커뮤니케이션, 고연령 직원 방치, 양 중심의 보고서 등 습관적인 비효율을 제거해야만 조직 전반에 활기를 불어넣을 수 있음을 분명히 한다. 그렇다고 그가 강조하는 ‘생산성’은 모든 영역에서 ‘효율성’만을 중시하는 개념은 아니다. 엄밀한 의미로 ‘생산성’은 ‘창의적인 빈 시간’을 만들기 위한 것이다. 흔히 우리가 무의식중에 수행하는 업무들은 실제로 반복적이며, 루틴한 일이 대부분이다. 아침에 출근해 컴퓨터를 켜고, 이메일을 확인하고, 보고서를 작성하고, 회의를 위해 많은 시간을 보낸다. 그러고도 시간이 부족해 ‘야근’하고, 주말 ‘특근’으로 더 채운다. ‘늘 하던 일로 많은 시간을 써야 하는’ 바쁜 사람들에게 창의적인 기획과 아이디어를 기대기는 어렵다. 이면지를 쓰고, 점심시간 소등하는 것만으로는 ‘쥐어짜기’ 방식의 생산성 향상은 한계에 직면했다. 습관적인 업무와 커뮤니케이션에서 낭비 요인을 찾고, 고부가가치를 실현할 수 있는 창의적인 빈 공간을 만들어지는 문화가 조직 전반에 자리 잡아야 한다. 세계적인 혁신 기업들이 조직과 인재에게 집요하게 요구하는 것 “매출을 올리는 방법으로 사원을 더 오래 일하게 하는 이외의 방법이 떠오르지 않는 구시대적인 경영 마인드나 부가가치를 낳을 수 없는 오래된 비즈니스 모델이야말로 해결해야 할 과제입니다. 생산성을 높이지 않은 채로 노동시간을 단축하면 기업은 상품이나 서비스의 가치가 저하되어 매출이 떨어집니다. 노동자도 생산성을 높이지 않은 채로 노동시간을 줄이면 수입이 감소합니다. 양쪽 다 원하지 않는 상황입니다. 이를 해결할 수 있는 가장 큰 방법은 역시나 생산성 향상입니다. 노동시간이나 야근시간을 줄이는 것이 목표가 아니라 생산성의 지속적인 향상을 목표로 해야 합니다.”_본문 p. 248 직원을 성장시키는 것보다 지금 당장의 성과에 집중하는 것이나, 야근이나 특근 등 ‘시간 투자형’ 직원에게 높은 점수를 주어지는 것, 연공서열 중심의 승진 제도, 결과는 없이 반복되는 회의, 양 중심의 보고서 양산, 잠재성 높은 인재를 키우지 못하는 교육 시스템 부재 등, 생산성 개념에 비추어 우리 기업 내에는 불합리한 것투성이다. 무엇을 어디서 바꾸어야 할지도 모르는 판이다. 그러나 이 책에서 설명하는 ‘생산성 향상’의 방법은 가까이 존재한다. 모든 관점을 ‘생산성’ 아래에 두고 업무 전반을 하나하나 점검해볼 필요가 있다. ‘생산성’의 개념이 조직 전반에 자리 잡게 되면 그 효과는 예측하기 어려울 만큼 놀라운 결과를 선사한다. 루틴한 업무의 영역을 지금보다 40% 이상 개선하고, 그 남은 40%를 창의적인 시간으로 대체함으로써 지금까지 시간으로 감히 상상하지 못했던 높은 성과를 이끌어낼 수 있다. ‘생산성’ 중심의 업무 방식은 기업만을 위한 것도, 개인만을 위한 것도 아니다. 기업과 개인 모두에게 골고루 혜택을 제공한다. 기업은 생산성 개선을 통한 높은 성과와 가치를 얻을 수 있고, 개인은 그에 합당한 보상과 ‘일과 삶의 균형’을 얻을 수 있다. 왜 실리콘밸리의 혁신 기업들이 ‘생산성’을 기업의 최고의 가치로 생각하는지 생각해볼 필요가 있다. 리더는 인재를 기르는 일에 집중하고, 인재는 업무의 질을 높임으로써 남는 시간을 더 높은 부가가치를 실현해야 한다. 더욱이 인구 감소와 로봇과 인공지능 등의 확산이라는 위기는, 오리어 ‘생산성’ 중심의 개인과 기업에 더 큰 경쟁력을 가져다줄 것이다.